Schlagwort: Softwareengineering

Im Kontext eines meiner Posts bei LinkedIn im letzten Jahr entstand eine rege Diskussion um die Zukunft der Project Manager im Kontext von aufstrebender Agilität und DevOps. Können wir hier wirklich noch von Projekten sprechen?

Projekte sind im allgemeinen ausgezeichnet durch ein paar Erkennungsmerkmale. Eines davon ist zum Beispiel ein definierter Start und ein definiertes Ende. Im Kontext agiler Projektvorgehen ist das zunehmend zu hinterfragen.

Mit DevOps kommen wir noch weiter in Richtung Lean Production. Wir sprechen nicht mehr über die einmalige (und einzigartige) Erstellung eines Ergebnisses, wir sprechen über die fortlaufende Produktion von Werten durch stabile Teams. Diese Teams kommen nicht mehr nur für das nächste Release zusammen, sie begleiten ein solches Produkt über seinen ganzen Lebenszyklus.

Was bedeutet das für Project Manager und allgemein den klassischen Projektleiter?

Wenn man über agile Vorgehensweisen spricht, steht meist sehr schnell die These „Diese Rollen braucht man nicht mehr.“ im Raum. Ja, das akzeptiere ich als Zukunftsvision. Heute im Jahr 2020 haben wir zwar schon deutliche Fortschritte erreicht, selbstorganisierte Teams wurden schon gesehen, aber in der Breite kommen wir noch nicht ohne diese Rollen aus.

Im klassischen Verständnis bestand die Aufgabe des Projektleiters darin, die (einmalige) Ergebniserstellung zu gewährleisten. Im Kontext der veränderten Aufgabenstellung muss sich jetzt seine Betrachtungsweise verändern. Sein Fokus muss nun, ähnlich zu dem eines Produktionsleiters, darauf liegen, den kontinuierlichen Wertstrom (oder Value Stream) optimal zu gestalten.

Ich habe eine Zeit darüber nachgedacht, ob sich die grundlegenden Aufgaben des Projektleiters jetzt dadurch ändern. Dabei bin ich zu dem Punkt gekommen, dass die meisten Elemente nach wie vor ihre Gültigkeit haben. Ein Risikomanagement wird weiterhin gebraucht, ein Controlling muss stattfinden, eine Planung (wenn auch anders als bisher) ist ebenfalls nicht obsolet.

Auf der anderen Seite gibt es Aspekte die an Bedeutung gewinnen:

• Optimierung des Flows – Wenn ich nicht auf ein einziges Ergebnis hinarbeite, lohnt es sich viel mehr Kraft in die Optimierung einzelner „Produktionsschritte“ zu stecken. Was bisher nur einmal im Projektverlauf notwendig war, wie zum Beispiel ein Release vorzubereiten, wird jetzt zum sich wiederholenden Element.
• Leistungsmessung und Kennzahlen verändern sich – Früher waren diese im Schwerpunkt auf das Ergebnis bezogen. Jetzt ist der vollständige Prozess zu betrachten und insbesondere gewinnt der Aspekt „Mehrwert für die Anwender“ deutlich an Bedeutung.
• Das Produkt-Design wird sich verändern – Auch hier gibt es Unterschiede, ob ich jeweils die nächste Stufe betrachte (Projekt) oder einen langfristigen Plan oder eine Strategie verfolge. Die Aufgabe des Projektleiters wird sich damit auch weiter in Richtung Produktmanager entwicklen.